广州市维来广告有限公司
媒介投放监控与广告效果评估
2012.11.26  已阅读2187次

这是我所听闻的在媒介投放作业方式、流程与监控上最为混乱而幼稚的一家公司。尚且不论该公司的媒介投放是否与公关、活动等推广方式很好的联动整合在了一起,仅就媒介投放作业本身来看,就纰漏百出。极端失控的媒介作业状况让该公司决策者深感忧虑。

让人难以想象的是,该公司如此单一粗放的媒介投放方式竟然吞噬着公司数亿广告费,且每年还在以1个亿的净额递增,这些费用98%以上花费在了电视媒介上,其他媒介如报纸、网络、户外公交、地铁、社区等分众拦截性媒介上却寥寥无几,这种保守的媒介策略显然与当前媒介碎片化、分众化的发展趋势背道而驰。

更不可思议的是如此巨额的电视媒介购买,该公司居然从未进行过公开招标竞价,一直由某领导独权谈判购买并签订合同,其他人并不知晓个中过程,甚至连该公司决策者也不知情。有圈内人笑谈,该领导在当地开了几间酒吧,酒吧装潢服务一般,标价却绝对是当地天价,出入酒吧的人都是全国广告界人士,每个人在酒吧里都挥金如土,以博得该领导的好感,然后发“慈悲”投放一笔广告“恩宠”费。

最可笑的并不仅于此,据该公司的朋友透露,该公司往往年初就将未来一年所有电视广告、栏目冠名等广告资源购买好了,媒介经理所要做的就是每个月召集各品类总监开会分广告次数。可是,该公司媒介经理对广告次数的分配又没有一个严格的分配原则,如将所有品类/品牌/产品/区域区分为导入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段,然后每个阶段给予相应的扶持比例,他只是被动的听取各品类总监的要求,然后根据要求填制广告排期表。

这种状况导致每次媒介投放会议都变成了各品类之间的资源争夺会。各品类负责人吵得不可开交,每个人都想争夺优势电视频道、黄金时段与栏目,期图借助大规模广告轰炸完成自己的销售业绩目标,每个人对购买来的劣势广告资源都不屑一顾,生怕在上面浪费了自己一分广告费。包括媒介经理在内,会议的争吵完全忽视了广告投放费用应相对各自品类的生意需求进行分配,而不是凭借会上的争强比胜进行夺取。

混乱的媒介投放现状让该公司决策者忧心忡忡。该公司的广告效果评估是通过GRP对比达成率指标衡量的,通过达成与否来反映效果是否OK,结果决策者每个月看到的效果评估都是一个个OK,该决策者看到布满OK的表单就心里直发毛,对媒介投放作业愈发没底了。可是,他不知道该如何扭转公司媒介投放的不利局面,也不知道该从何着手进行改善。

外部媒介专家解决不了企业媒介难题

媒介投放是一项技术性很强的工作。负责媒介投放的管理者不仅要有将媒介投放、公关、活动与销售整合起来的大局观,有极强的品牌管理意识,在媒介投放选择上以品牌核心价值累积为目标,还应具备相当的计划制定、数据分析与处理能力,善于制定媒介预算与预算分配比例,善于进行跨媒介整合投放计划,善于进行单一媒介内的媒体组合投放,善于媒介购买谈判、招标与竞价,善于组织广告效果的ROI调查与效果评估分析等。更重要的前提是,管理者本身应有良好的职业操守,在面对各种直接与间接“糖衣炮弹”轰炸时挺得住。

大多数公司之所以在媒介投放上一盘混局,归根到底是因为决策者用错了人,将一个不能胜任的人放在一个关键而敏感的岗位上,导致了广告费的大量浪费。由于是花钱部门,一些企业决策者要么亲自披挂上阵,要么交给自己的家族亲信,很少会授权给专业的职业经理人打理,这种对职业经理人的不信任与越俎代庖的盲目操刀使得企业的媒介投放作业过于随意。外行们常常是手头宽裕了就多投些,手头拮据就勒紧腰带少投;哪个媒体业务员巴结得好,看上去很便宜就多投些,反之就一分钱也不投,完全没有科学细致的媒介投放规划。

中国的媒介圈子是一个很有趣的格局,广告主与专业媒介投放代理公司之间大有井水不犯河水之势。很多国际4A媒介代理公司动不动就喜欢在客户面前用花哨的PPT和数字图表等卖弄自己媒介投放技术的专业,但广告主是不搭理的,因为他们觉得这些外部的媒介专家们是雾里看花,所做出的媒介投放组合计划有着明显的偏见,他们往往会将客户诱导至自己代理的高利润媒介,以自己赚钱为首要目的,其次才是客户广告投放的精准性。

媒介专家们是看不懂广告主的,广告主也不会轻易把自己的核心机密数据透露给外部专家们,让他们把自己的家底摸个底朝天,其实即使是企业内部,没到达一定管理级别,也是难以获取完整数据的。如此之下,专家们所模拟出的缺乏核心销售份额数据、市场增长数据与竞争对比数据支持的媒介投放计划,又有多大意义呢?

好钢要用在刀刃上。由于不了解企业核心市场数据,外部专家们所模拟出的媒介投放计划,很可能选择的投放产品根本就不是企业想要大量投入的产品,选择的媒介受众可能根本就不是该产品所面对的核心目标人群。计划挠不到广告主的痒处,广告主当然不会轻易买单。

尴尬的内部广告审计

曾经有家全球知名的国际4A公司给我们的某个新品牌上市进行媒介投放提案,提案内容让我们啼笑皆非。几乎所有媒介公司均号称要将“提升客户价值”作为自己的首要使命,但企业管理者经常碰见的是,媒介公司无不以赚钱为第一要义,他们所推荐的媒介与媒体,所提报的刊例价与折扣,投放的时间与区域无不以获取自我最大利润为目的,客户价值恰恰被放在了其次。

这种现状让广告主不得不对媒介公司们心存警惕,即使是高举着国际4A广告名头、佯称以数据、专业与强大的谈判购买力见长的洋媒介们。无奈之下,部分广告主开始动用政治权术,不惜在原广告部门之外设立一个由决策者直管的部门,专门负责评估原广告部门制作出来的媒介预算、投放计划、广告效果监测与评估,以及刺探竞争对手的媒介投放策略。

广告主期图在企业内部设立一个类似于第三方专业媒介代理公司的智囊机构,以权力制衡的方式抑制原广告部门,使得他们在广告投放时心存忌惮,不可否认,这是足够天才的想法。决策者直管的监管部门相当于企业内部的广告审计部,它所谓的广告策略研究职能,其实就是广告审计。

然而,由于决策者授权不够,对核心市场数据的共享仍然过于保守,不肯对广告审计人员开放,以至企业内部广告审计人员同外部媒介专家们几乎没有区别,皆是在进行着一场没有市场数据基础与产品策略方向的无米之炊。他们所提出的媒介投放建议终将是纸上谈兵,没有任何实际意义,他们存在的价值可能仅仅是政治上对原有广告部门的权衡牵制作用而已,也许最起码可以让原广告部门的管理者不至于明目张胆的“关系投放”。

处于政治牵制角色的广告审计人员相当尴尬。他们能在企业做到这个位置,是因为他们在广告预算制定与分配、媒介计划制定、媒介招投标购买、媒介投放执行与广告效果评估的整套媒介投放作业上均有完整而丰富的经验。他们原准备利用自己丰富的媒介作业经验让企业的广告策略与投放更上层楼,可是由于信息的不透明与企业原广告部门角色的对立化,他们一方面不能获取上游的销售与产品策略数据,一方面不能获取下游的媒介投放计划、收视数据与广告效果评估数据,他们空降在了企业的夹缝中,艰于呼吸,满腹才华得不到施展。他们似乎成了摆设的花瓶,对原广告部门起着微乎其微的暂时威慑作用。